Dal calcio in quanto sport di squadra possono arrivare suggerimenti preziosi alle aziende
di Piero Bianchi
In azienda, ogni volta che un lavoro dev’essere svolto da più persone, sorge il problema di come coordinarne l’attività. Suddivisione rigida dei compiti o spazio alla creatività dei singoli? Un “capo” che detta le linee guida o responsabilità condivise?
A ben vedere, questo è uno dei terreni nei quali il calcio può vantare un “know how” già acquisito e metodi collaudati. E’ un settore, quello del lavoro di équipe, nel quale lo sport di squadra si cimenta quotidianamente, accumulando corposi bagagli di esperienza.
I criteri da seguire su un campo di calcio sono due. A) gerarchie chiare, stabilite dall’allenatore e basate sulle qualità individuali dei giocatori, per stabilire chi e quando debba intervenire in autonomia; B) tutti gli sforzi SEMPRE e COMUNQUE tesi al raggiungimento di un obiettivo di squadra, mai individuale.
L’allenatore ha il compito di coordinare il lavoro dei suoi uomini e incanalarne gli sforzi verso un unico obiettivo. I giocatori, dal canto loro, devono mettere le loro capacità al servizio della squadra, senza pericolosi egoismi ma al contempo esaltando il proprio talento individuale. La chiave è trovare il giusto coordinamento tra strategie di collaborazione e autonomia dei singoli. Ed è per questo che un gioco di squadra come il calcio, in quanto sublimazione del lavoro di équipe, può fornire alle aziende contributi preziosi e modelli da imitare. Alle imprese, ovviamente, il compito di cogliere le analogie e adattarle alle proprie esigenze.
La situazione più semplice si verifica quando il lavoro da svolgere in azienda è sempre lo stesso, ripetitivo e prevedibile. In questo caso il coordinamento delle attività dei dipendenti non crea particolari problemi: il responsabile di settore assegna i compiti, sulla base delle competenze e delle specializzazioni dei singoli, poi ne controlla l’esecuzione e interviene se ne ravvisa la necessità. Punto.
Tutto si complica, come argomenta Massimo Bergami (docente universitario di Organizzazione Aziendale) nel volume “Dialogo sul team”, quando la natura del lavoro, fattori esterni o altre variabili fanno si che l’attività non sia più ripetitiva, ma debba adeguarsi alle circostanze, con elasticità e capacità di adattamento. In questi casi il terreno può diventare minato. Non si può contare su meccanismi già collaudati, sempre gli stessi, sempre quelli. Il coordinamento dev’essere più sofisticato, il “capo” dev’essere capace di gestire eccezioni e affrontare imprevisti, ai dipendenti si richiede un contributo di livello più alto, proprio perché improntato alla capacità di scegliere più che alla pura e semplice esecuzione.
Mi colpì molto una frase pronunciata molti anni fa da un allenatore nel corso di una lezione tecnica: “Qui non siamo a Cape Kennedy, con i computer e gli auricolari. Siamo sul campo. Per quanto ci sforziamo di pianificare, l’imprevisto è sempre dietro l’angolo. E quando non si possono prevedere tutti i meccanismi collettivi, bisogna arrangiarsi e pedalare”. In quella frase era racchiuso tutto il concetto di come l’autonomia del singolo, in determinate circostanze, può e deve sostituirsi al “dirigismo” del capo. Il gioco di squadra non basta più, è la capacità decisionale dell’individuo che crea la soluzione.
Anche in azienda, quando il lavoro da svolgere non è ripetitivo ma soggetto a variabili, ci si aspetta dai dipendenti la capacità di affrontare le situazioni in modo autonomo.
Il ruolo del dipendente -come quello del calciatore- diventa più elevato, perché agire in autonomia richiede competenze di livello più alto. Ma si evolve anche il ruolo di chi dirige, che dev’essere capace di integrare le capacità di adattamento reciproco degli individui. E’ sempre il capo che deve decidere fino a che punto concedere autonomia, navigando nelle acque tempestose del mercato con l’obiettivo di restare competitivi.